NE YAPIYORUZ VE NASIL YARDIM EDEBİLİRİZ?


DEĞER YARATMA VE YÖNETME

Müşterilerimize nasıl sürdürülebilir değer yaratırız?

Amacımız en mükemmel müşteri/kullanıcı deneyimini yaratmaktır; işe sizi tanımakla başlarız; iş çevrenizi, karşınızdaki zorlukları ve size ilham veren fırsatları anlarız, sağlam bir kurumsal strateji oluştururuz, dönüşüm için yol haritası hazırlarız, değişim için destek mekanizması kurar, hayata geçirilmesinde yanınızda olur ve işinize olan etkilerini ölçeriz.

Değeri Tanımlama; değer odaklıyız ve müşterilerimiz için değerin ne olduğunu tanımlamaya, değeri yaratmaya ve büyütmeye yardım ederiz. Değer, iş süreçleri içerisinde farklı noktalarda gizli olabilir; örneğin ürün tasarımında veya ana üretim süreçlerinde veya dağıtım kanalları içerisinde... İşletmeler için yaratılabilecek gerçek değerin ne olduğunu anlamak, bunu net şekilde ortaya koyabilmek, değeri yaratacak iş süreçlerini düzgün tasarlayabilmek ve değeri ortaya çıkarabilecek başarıları yaratmak büyük önem taşımaktadır.

Müşterilerimiz için fark edilmesi zor gerçek değerleri tanımlamak için araştırmak, analiz etmek ve değer zincirlerini baştan sona analiz edip değerlendirerek değeri yaratacak unsurları saptamak, alternatif yaklaşımlar ve stratejiler hazırlamaktır bizim işimiz. Her iş/proje açık ve net hedefleri koymakla başlar bizim için...
 
Yenilikçilik ve Değer Yaratma; öncelikle, müşteri, süreç, insan ve sonuç odaklı iyileştirme fırsatlarını belirleriz, yenilikçiliğe ve değişim için gereken kültürel özelliklere odaklanırız.

DEĞİŞMEK İSTEMİYOR MUSUNUZ? MERAK ETMEYİN, HAYATTA KALMAK ZORUNDA DEĞİLSİNİZ!!!

“Değişim bir zorunluluk değildir. Hayatta kalmak da öyle...” W. Edwards Deming

Konu hayatta kalmak olunca sağlık ve formdalık seviyeniz önemlidir, ya da ünlü kalite uzmanı W. Edwards Deming’in söylediği gibi illa hayatta kalmaya çalışmanıza gerek yok. Tabii ki hayatta kalmak ve değişim her canlı ve her organizasyon için seçime bağlı bir durum olmaktan uzak. Ancak, değişim genellikle ya zor ya da imkansızdır. Bunun sebebi de genellikle gereken tekniklerin ve araçların yetersiz olması değil, değişimin etkilediği veya değişimi yaratacak olan insanlar ile ilgili esas kısma olan ilgisizlik ve ihmaldir. 

Değişimin organizasyonlarda başarıya ulaşamamasının birçok nedeni bulunmaktadır, Ken Blanchard'dan alınan 15 neden;

  1. Değişimi yönetenler, değişimi ilan etmek ile değişimi gerçekleştirmenin aynı şey olduğunu düşünürler.
  2. İnsanların değişim hakkında gerçek düşünceleri ortaya çıkmaz veya üzerinde konuşulmaz.
  3. Değişmeleri istenenler, değişimin planlanmasında yer almaz.
  4. Değişim için acil veya zorlayıcı bir gerekçe yoktur. Değişim sonucunda elde edilecekler iyi anlatılamamıştır.
  5. İnsanlara gelecekle ilgili heyecan verici bir vizyon oluşturulmaz ve iletişimi yapılmaz.
  6. Değişimin liderliğini yapan takım içerisinde erken benimseyen ve uygulayanlar, direniş gösterenler ve görünmeyen liderler yer almaz. 
  7. Değişim bir pilot çalışma ile başlamaz ve böylelikle organizasyonda yer alanlar değişime yardım etmek için ne yapmaları gerektiğini anlayamazlar.
  8. Organizasyonel sistemler ve diğer girişimler değişimle paralel yürütülmezler.
  9. Liderler odaklanamazlar veya öncelikleri doğru belirleyemezler ve birçok girişimde olduğu gibi sonuç ölü doğar.
  10. İnsanlar yeni yetenekler geliştirmeleri için cesaretlendirilmez ve desteklenmez.
  11. Değişimi yönetenler yetersizdir; iletişim eksiklikleri vardır, tutarsız mesajlar verirler ve değişimin gerektirdiği davranışları sergileyemezler.
  12. İlerleme ölçülmez ve insanların büyük çabalarla sağladıkları değişimi anlamak mümkün olmaz.
  13. Değişimi hayata geçirenlerde sorumluluk aranmamaktadır.
  14. Değişim hedeflenirken olasılıklar ve seçenekler iyice araştırılmamaktadır.

Bir organizasyon içerisinde değişim başlatırken ihtiyaç duyulan en önemli insani unsurlar gerçek anlamda değişimi istemek ve hazır olmaktır. Eğer değişimi istiyorsanız, değişime direnç gösteren gerçek nedenleri saptamak ve sorunun köklerine inmek konusunda sizinle birlikte çalışmak bizim işimiz, ve tabi zorlukları aşacak hedefleri koyarak başarıya ulaşmanızı sağlamak da...

İşin, projenin, üst yönetimin değişime odaklanması ve kazanan kültürü yaratabilmek için irade ve kontrol gücünü ortaya koyması büyük önem taşımaktadır.


MÜŞTERİ DENEYİMİNİ TASARLAMAK

Başarıya ulaşabilmek için müşterinizin aklındakini ve kalbindekini bilebilmek büyük önem taşıyor!

Bir otomobil almayı hedeflediğinizi düşünün; beğendiğiniz araçlar hakkında bilgi toplayacaksınız, tercihiniz ve bütçeniz ile karşılaştıracaksınız, en iyi alternatiflere karar vereceksiniz ve sonunda bir bayiye giderek araçları görecek ve test edeceksiniz... Bütün bu araştırma, karşılaştırma ve bayiye giderek inceleme ve test sürüşü yapmanız o otomobil satıcısı için bir “müşteri deneyimi” olacaktır. Kendiniz için birçok seçenek arasından en iyisini seçeceksiniz ve bu bayi de sizin için birçok bayi arasından sadece bir tanesi. Satın alma kararı için nasıl bilgi topladığınız, seçenekleri nasıl karşılaştırdığınız, bayiye gittiğinizdeki beklentileriniz ve gerçekleşen deneyiminiz, son kararınızı nasıl verdiğiniz ve otomobilinizi aldıktan sonra nasıl bir deneyim yaşadığınız müşteri deneyiminizi oluşturur…

Otomobil bayisi, rekabet içerisinde kendisini nasıl konumlandırmak istediğine ve sizi nasıl etkilemek istediğine bağlı olarak tüm müşteri deneyimini ve sizin nasıl girdi ve çıktılarla karışılacağınızı tasarlar. Bayinin bulunduğu yer (lokasyon), hizmet alanının büyüklüğü, yerleşimi ve dekorasyonu, çalışanların giyimi, davranışları, bilgileri, bekleme süreniz ve bekleme şekliniz, ikramlar, test sürüşünüz, broşürler ve benzeri her şey bu deneyimin bir parçasıdır.

Muhtemelen satın alma kararınızı etkileyecek başka detaylar da vardır ve hangi aracı alacağınıza %99 emin bile olsanız, yaşayacağınız deneyim(ler)in sizi etkileyeceği kesindir... İşte bu nedenle otomobil bayileri karar vermeyi etkileyen tüm unsurları iyi incelerler ve size, kendi araçlarını almanız için en iyi deneyimi sunmaya çalışırlar...

Her gün buna benzer birçok deneyim yaşarız; öğlen yemeğinde nerede ve ne yiyeceğimizden, kitapçıda kitap seçmeye veya aradığımız kitabı bulmaya, ayakkabı almaya, cep telefonu tercihimize, hatta tatile nereye ve nasıl gideceğimize kadar... Hatta çocuklarımızın eğitimleri ve ailemizdeki yaşlıların bakımına kadar... Her satın alma kararı kısa veya uzun bir değerlendirme sürecinden geçer. Ürün veya hizmet satan şirketler bir satın alma deneyimi sırasında ne hissettiğimizi, ne istediğimizi, neyi tercih ettiğimizi, nelerden hoşlanmadığımızı öğrenmek için can atarlar. Her satış ve her müşteri ayrı bir deneyimdir ve satın alınan ürün veya hizmet ister lüks olsun ister sıradan bir ürün, her satış/satın alma deneyimi, ürünlerini ve hizmetlerini müşterilere/kullanıcılara pazarlamaya çalışan satıcı firmalar için benzersiz birer deneyimdir.

Alman Doğa Sporları Malzemeleri firması Globetrotters (https://www.globetrotter.de) müşteri deneyimi tasarımı konusunda verilebilecek en mükemmel örneklerin belki de başında gelir. Doğa sporlarıyla uğraşanlar, zorlu doğa koşullarında kullanacakları giysiler, botlar ve her türlü malzemeyi seçerken çok dikkatlidirler. Bu malzemelerin gerçek hayatta nasıl performans gösterecekleri sporcular için büyük önem taşımaktadır! Globetrotters, sporcuların kafasındaki bu soru işaretini, yani problemi bir fırsata dönüştürerek, mağazalarını doğa sporcuları için eşi benzeri olmayan bir test laboratuvarı haline dönüştürmeyi başarmış bir satış organizasyonudur. Köln’ün merkezinde, müşteriler için ulaşılması çok kolay bir yerdeki 7.000 m2 mağazada müşteriler istedikleri her türlü malzemeyi gerçek doğa koşullarına göre canlandırılmış ortamlarda uzmanlarla birlikte test edebilmektedirler. Mağazanın en alt katı büyük bir havuza dönüştürülerek müşterilerin dalma ekipmanları ve kıyafetleri, kano, hatta bazı yelkenlileri denemeleri sağlanmıştır... Yağmur ve soğuk odalarında her türlü giyim malzemesi aşırı yağmur veya çok düşük ısılarda test edilebilmektedir. Bu testleri rahatlıkla yapan müşteriler malzemeleri gerçek doğa koşullarında kullanırken performanslarından çok daha emin olabilecek ve satın alma kararını da daha rahat verebileceklerdir. Sonuçta, -50 derecede Everest dağının zirvesine tırmanmaya çalıştığınızı düşünün, 8.000 metrelerdesiniz ve güvendiğiniz kaz tüyü montunuzun aslında çok da iyi ısıtmadığını fark ediyorsunuz, bu durum hayatta kalmayla ölüm arasındaki ince çizgi olabilir sizin için... Globetrotters müşterilerine sunduğu eşsiz deneyimle bu tip riskleri en aza indirebilmekte, rakiplerine göre önemli bir fark yaratmakta ve satın alma kararını çok kolaylaştırarak - tabii bilgili ve deneyimli satış ekibi ve zengin ürün koleksiyonunu da unutmamak lazım - ve müşterileri kendine bağlayabilmektedir.

Müşteri/kullanıcı deneyimini tasarlamak, onların satın alma öncesi, sırası ve sonrasında yaşadıklarının ve düşüncelerinin dinamiğini öğrenebilmek açısından büyük önem taşır.

Sizin için K/MD (Kullanıcı/Müşteri Deneyimi) tasarlamamızı ister misiniz?

  • İşiniz anlayalım, müşterilerinize/kullanıcılara ve faydalanıcılara neler vaat ettiğinizi, ürünlerinizin/hizmetlerinizin özelliklerini ve faydalarını, pazarda nasıl konumlandığınızı öğrenelim.
  • Pazarı hedeflerinize göre bölümleyelim/dilimleyelim (segmentasyon).
  • Müşterilerin/kullanıcıların ve faydalanıcıların ürünlerinizi/hizmetlerinizi satın aldıkları, kullandıkları, tükettikleri fiziksel veya sanal ortamı yaratalım.
  • Nasıl, neden, nerede ve ne zaman karar verdiklerini, nelerden ve kimlerden etkilendiklerini, nerede ve nasıl kullanacaklarını/tüketeceklerini anlayalım.
  • Ürün/hizmetlerinizi, pazarlama stratejinizle ve müşterilerinizin/kullanıcılarınızın ve faydalanıcılarınızın beklentileriyle daha uyumlu hale getirmenize yardım edelim.
  • Faydalanıcılar için daha fazla etki, daha bol ve karlı satışlar, daha büyük pazar payı ve sürdürülebilir bir iş için...

İŞ MODELİ TASARIMI

Müşteriniz İçin "Değer Yaratma Makinesi"ni Nasıl Tasarlarsınız?

İş Modeli mi? Strateji mi?

Yöneticiler için büyük öneme sahip olmalarının yanı sıra, yakından ilişkili olsalar da Strateji ve İş modeli  kavramları eşanlamlı terimler olarak kullanılan ve sürekli olarak karıştırılan kavramlardır.

İş modelleri organizasyonların müşterilerinin/faydalanıcılarının gerçek ihtiyaçlarını anlayarak değer zincirindeki ayırt edici faaliyetlerini, optimum kaynakları, kanal ve ortaklıkları kullanarak nasıl yerine getirecekleri ve doğru değer önermeleri ile paydaşları için nasıl değer yaratacaklarını açıklayan model veya simülasyon olarak tanımlanabilir. Strateji ise iç ve dış çevreyi içine alan bakış açısıyla geliştirilen, bilinçli bir şekilde ulaşılmak istenen başarıyı ve bunun için atılacak adımları detaylı biçimde tarif eden bir plan anlamına gelmektedir. Her ikisi de temelde, rekabet açısından  optimal olarak konumlandırılmış olmak ve müşterinin sürekli ilgisini kazanmak için doğru seçimleri yapmak ile ilgilidir.

İş modelleri strateji'nin parçası olarak kabul edilebilir. Strateji ise sürekli değişen trendler ve tehditler ile başa çıkmak ve gelişen fırsatları organizasyon lehine değerlendirmek adına çeşitli koşullarda hangi iş modellerinin tasarlanıp kullanılacağını belirleyen planı ifade eder.

Bilinçli olarak tanımlanmış veya evrimsel olarak gelişmiş olsun ya da olmasın her kurum ve organizasyonun bir iş modeli vardır. Aynı zamanda birbiri ile iç içe ve tutarlı çalışan çeşitli iş modelleri de olabilir. Ancak, uzun dönemde hayatta kalmayı sağlayacak ve rakipleri geride bırakacak seçenekler yelpazesini tasarlayan ve öne çıkaran bir 'Strateji'nin bulunmuyor olması da mümkündür. Zıt, rastlantısal, alakasız ya da verimsiz faaliyetler ile beklenen etkiyi ve sonuçları kaybetmemek ve organizasyonun  kaynaklarını en etkili şekilde kullanarak hedefe tam olarak planladığımız gibi ulaşmak için stratejiye ihtiyacımız var. Daha basit bir benzetme ile Strateji  "Değer Yaratma Makinesi" ni tasarlamak ve üretmek olarak tanımlanırsa, İş Modeli 'Değer Yaratma Makinası'nın ta kendisidir.

İş Modeliniz Değer Yaratma Makinenizin Bir Modelidir.

Öncelikle iş modelleri iş planları değildir, iş planları iş modellerinin de dahil olduğu stratejik planların ayrıntılı açıklaması yapılmış taktik ve faaliyetlerine ait planlardır.

İş modelleri değer yaratma ve dağıtım süreçlerinin kavramsal özet ya da modelleridir. İş modeli tasarımı araştırma, hipotez geliştirme, hipotezleri test etme, doğrulama, ve gerektiği kadar değişiklik yaparak yinelemeye dayalı bir sürekli iyileştirme döngüsünün sonucudur.

Tahmin edilebileceği üzere Değer Yaratma Makinesi, parçalarının toplamından daha fazlasını üretmek için uyum içinde çalışan birçok bileşen ve parçadan oluşur. Bir iş modeli bir organizasyon için tasarlanabileceği gibi bir hizmet veya ürün ya da ürün ailesi için tasarlanabilir ve inşa edilebilirİş modelleri organizasyonun operasyonel mantığının en önemli parçalarını oluşturan belirli bileşenleri bütüncül bir şekilde ve sadece yüksek bir düzeyde açıklar.

İş modelleri üzerinde düşünmek, tasarlamak ve tek sayfalık özet bir taslağı oluşturmak için kullanılan çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. Bu yaklaşımların en önemli faydaları, olası iş modellerini, ayrıntılı bir şekilde gözden geçirme, iyileştirme, önceliklendirme, izleme ve sürekli öğrenme için iyi bir beyin fırtınası aracı ortamı yaratmasıdır. Bu araçların bazıları diğerlerinden daha popüler olmakla beraber hemen tümü kendilerinden beklenen asıl amaca yönelik faydayı sağlayacak güç ve basitliktedir (örneğin A. Osterwalder ve Steve Blank,'in İş Modeli Tuvali ve Ash Maurya'nın Yalın Tuvali ve ikisinin kombinasyonu ve bunlardan türetilmiş bir dizi araç mevcuttur).

İş Modeli taslakları üretmek için kullanılan çeşitli yaklaşımların temel bileşenleri aşağıdaki gibi özetlenebilir;

  • müşteri segmentleri; tipik müşterilerimiz için özelleştirilmiş teklifleri hazırlayabilmek için kolaylaştırıcı olarak kullanılır, müşterilerimizi/faydalanıcıları değer önermelerimiz ile örtüşecek şekilde bazı temel ve ortak özelliklerine göre tipik gruplar halinde tanımlayabilir miyiz?
  • sorun; müşterilerimizin/faydalanıcıların ana ve en önemli sorunları nelerdir?
  • çözüm; hizmet veya ürünlerimizin problemleri çözen temel özellikleri nelerdir?
  • değer önermesi ve benzersiz değer önermesi; müşteri/faydalanıcı segmentlerine rakiplerinden daha farklı ne sunuyoruz ve nasıl sunuyoruz, sorunlarını nasıl çözüyoruz, nasıl kolaylaştırıyoruz, nasıl katkı sağlıyoruz, nasıl değer yaratıyoruz, vb..?
  • kanallar; müşteri/faydalanıcı segmentlerine ulaşmak için kullanmakta olduğumuz kanallar hangileridir, müşterilerimize/faydalanıcılarımıza nasıl dokunuyoruz, ürün ve hizmetlerimizi nasıl ulaştırıyor ve teslim ediyoruz?
  • müşteri/faydalanıcı ilişkileri;  müşteri segmentleri ve organizasyon arasında ne tür bir ilişki ve iletişim kurulmalıdır?
  • anahtar faaliyetler; değer önermemizi ilgili müşteri/faydalanıcı segmentimize sunabilmek için gerçekleştirmemiz gereken anahtar faaliyetler nelerdir? 
  • anahtar ölçütler; anahtar faaliyetlerimizi ölçmekte kullandığımız ölçütler nelerdir?
  • anahtar kaynaklar; anahtar faaliyetlerimizi gerçekleştirmek için hangi kaynaklara ihtiyacımız var?
  • anahtar işbirlikleri; müşterilerimize değer yaratmak için seçtiğimiz ve uyum içerisinde çalıştığımız anahtar iş ortakları kimlerdir, ne tür anahtar kaynaklara sahip olmaları gerekir ve ne tür faaliyetleri gerçekleştirmeleri beklenmektedir?
  • maliyet yapısı; ölçek ve kapsam ekonomileri, sabit veya değişken vb. maliyetler dahil olmak üzere iş modelimizde gömülü en önemli maliyet faktörleri hangileridir?
  • gelir yapısı/akımları; müşterileri segmentlerimiz veya fon sağlayıcılar değer önermemiz karşılığında hangi bedeli ödemeye hazır, işlem sıklığı ne olacak, mal ve hizmet gelirlerinin tekrarı nasıl sağlanacak veya fon sağlayıcılar hangi şartlara göre davranacaklar?
  • yukarıda sözü geçen modellerin bazılarında, misyon ve vizyonun tarifi ile organizasyonu etkileyen kritik iç ve dış faktörler gibi daha stratejik unsurlar dahi ele alınmaktadır.

İş Modeli Taslağı ve Değerlendirmesi - Kağıt Kalem Yöntemi

İş Modeli taslakları üretmek için kullanılan ve dijital ortamda - hatta çevrimiçi kullanılabilen - çeşitli yaklaşımlardan bağımsız olarak beyin fırtınasını başlatmak için kağıt kalem, post-it, beyaz tahta, vb. gibi klasik araçlar ile beyin fırtınası grupları ve ekipler halinde çalışmada hızlı ilerlemek için kullanılan tipik ve etkin araçlardır.

İş Modeli İnovasyonu 

İş Modelinin üst düzey görünümü organizasyonlara iş modeli bileşenleri ile tekrar tekrar değerlendirmeler yapmak, ilgili pazar ve müşteri segmentlerinde bu değişiklikleri test etmek ve inşa etmek ve gelecekte sunulacak değer önermeleri doğrulamak için organizasyonlara yardımcı olur. Bu sayede Organizasyonlar sadece ürün veya hizmet üretimi temelli bir bakış açısından kurtulur ve çok daha geniş bir perspektiften rekabete görece avantaj elde edebilecekleri, farklı müşteri segmentlerinde farklı değer önermeleri geliştirebilecekleri, içinde bulundukları değer zincirleri ile bütünleşik değerlendirmeler yapabilecekleri ve özetle iş modelini adım adım veya topyekün değiştirebilecekleri inovasyon fırsatlarını daha kolay elde edebilirler.

İş Modeli İnovasyonu için daha sofistike araçlar, daha fazla takım çalışması ve doğrulama

İş Modeli taslağı çizim yaklaşımların bazıları ekip çalışmasına olanak veren dijital iş araçları sunuyor. Tipik bir iş modeli tuvali aşağıdaki örnekte olduğu gibidir:


MÜŞTERİ MERKEZLİ İŞ MODELLERİ İLE STRATEJİK YÖNETİM

Müşteri Deneyimi Tasarımı ve İş Modeli İnovasyonu

(Bir ürün / hizmet fikrim var ama müşteri/faydalanıcı bu konuda ne düşünür, ve işimi nasıl sürekli karlılık sağlayarak büyütebilirim?)

Rakiplerin ürün/hizmet performanslarını artırmak için olağanüstü çabalar gösterdiği, Müşterilerin çeşitli ürün/hizmet alternatifleri ile hiç bu kadar sık ve yoğun karşılaşmamış olduğu bir dünyada; müşterinizin zihninde rakiplerinizden 'farklı ‘ bir yer ve vazgeçilmez bir pay almak için 'Müşteri Deneyimi' son derece kritik bir etmene dönüşüyor. Müşteri deneyimi ve bu deneyimin iş modelinin tüm unsurları ile sürekli ve sorunsuz çalışmasının sağlanabilmesi çağımızın en önemli iş fırsatlarını ve en sadık müşterilerini getiriyor.

Müşteriler/kullanıcılar, herhangi bir iş ve herhangi bir organizasyon için ürün ve hizmetlerin tasarlanmasında en önemli faktördür. Müşteri/kullanıcının zihnini anlamak ve buna göre yenilikçi iş modelleri, ürünler ve hizmetler tasarlamak nihai hedeftir... Etrafımızdaki her şey daimi bir şekilde değişiyor, paralel olarak müşterinin ihtiyaçları da bu değişimden etkileniyor ve müşterinin kendisi de değişimi tetikliyor... Rekabet kısasıya ve kıran kırana yaşanıyor... Rekabetin bu denli yoğun olduğu ve çok bilinmeyenli bir dünyada, hassas ve en önemli noktalarda müşterilere dokunmak ve sürekli değişimi anlamak, deneyimlerden öğrenmek, en değerli bilgi ve veriyi toplayıp en doğru şekilde analiz etmek, eşşiz iş modellerini hayata geçirmek ve alternatif stratejiler geliştirmek sürdürülebilir başarı için en önemli anahtar olacaktır...

VEGO her İş Modeli çalışmasına yeni bir keşif yaklaşımıyla bakar:

  • müşterinin ihtiyaçlarının altında ne yattığını keşfetmek ve daha derinleri kazmak zorunda olduğunu bilerek araştırır
  • müşterileri için rekabet avantajı sağlayacak hangi deneyimin sunulabileceğine öncelik verir
  • iş modelinin sürekli yenilikçi kalmasının en az modelin yaratılması ve hayata geçirilmesi kadar önemli olduğunu bilir, değer katan unsurun yalnızca ürün değil, hizmet, süreç, modellerin dahil olduğu bütünleşik bir sistem olduğunun bilincindedir. Organizasyondaki gerekli zihinsel uyum ve kültürün varlığını ve oluşumunu destekler.

İNOVASYON YÖNETİMİ

 

 

İnovasyon Sürdürülebilir Şekilde Nasıl Yönetilir? 

(Yaratıcı fikirler yöntemli ve sistematik şekilde yönetilmezse sürdürülebilir mi?)

Ticaret ve sanayinin hemen hemen her alanında, küreselleşme, kapasite aşımına, metalaşmaya ve/veya fiyat deflasyonuna sebep olmaktadır. Bu çağda başarı en büyüğe değil ama mutlaka en formda ve en hazırlıklı olana ait olacaktır, hatta hızlı olanlar büyük olanların önüne geçebilmektedir. Bu noktada inovasyon/yenilikçilik, organizasyonların başarısını belirleyen temel konulardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak organizasyonlar bu sürecin en iyi şekilde nasıl yönetilmesi gerektiğine ilişkin pek çok sorun yaşayabilmektedir. 

Bizler İnovasyon Yönetim Sistemi’nin tanıtılması ve oluşturulması konusunda size yardımcı olabilir ve İnovasyon Yönetimine ilişkin temel konulara odaklanmanızı sağlayabiliriz. Bunlar:    

  • İnovasyon stratejileri
  • İnovasyon kültür ve organizasyonu
  • Süreçlerin planlanması ve tasarlanması
  • Performans yönetimi
  • İnovasyon yaşam-döngüsü yönetimi
  • İnovasyona olanak veren faktörler

İnovasyon yönetimini bir sistem kurarak yürüten organizasyonlar daha inovatif/yenilikçi olma fırsatı yakalamakta ve, ürün/hizmetlerinin yanı sıra, süreçler, organizasyonel tasarım ve iş modeline yönelik inovatif girişimleri ile sürdürülebilir başarıyı yakalama olanağı bulmaktadırlar.  

Avrupa Standartlar Komitesi (CEN) tarafından sunulmuş olan CEN/TS 16555-1:2013 standardına göre inovasyon yönetimini bir sistem kapsamında yürüten organizasyonlar birçok faydaya erişebilmektedir. Örneğin inovasyon yönetim sistemleri:

  • Gerçekleştirilen inovasyonlar ile büyümenin, gelirlerin ve karlılığın arttırılmasını sağlar
  • Organizasyonda yeni fikirlerin ve değerlerin geliştirilmesine olanak verir
  • Gelecekteki pazar ihtiyaçlarının ve olanaklarının proaktif bir yaklaşımla daha iyi anlaşılması ile değeri yakalamayı sağlar
  • Riskleri belirlemeye ve azaltmaya yardımcı olur
  • Organizasyonda kolektif yaratıcılık ve zekaya erişim sağlar
  • İş ortakları ile inovasyon için işbirliği yaparak değeri yakalamayı sağlar
  • Çalışanları organizasyon faaliyetlerine katılım konusunda motive eder, ekip çalışması ve işbirliklerini teşvik eder/canlandırır.

İnovasyon Yönetim Sistemleri, organizasyonunuzun boyutundan bağımsız olarak, organizasyon içerisindeki tüm inovasyon/yenilik üreten faaliyetlere dokunur ve aşağıdaki temel bileşenleri kurar:

  • Organizasyonun genel durumunu anlamak
  • İnovasyon yönetim tekniklerini anlamak ve kullanmak
  • Organizasyonda inovasyon yönetiminin süreklilik içerisinde gerçekleştirilmesini sağlamak için liderliğin ve üst yönetimin bağlılığının tesis edilmesi
  • İnovasyon başarısı için planlama yapmak
  • İnovasyona olanak veren ve iten faktörlerin belirlenerek geliştirilmesi
  • İnovasyon Yönetimi süreçlerinin tasarlanması ve oluşturulması
  • İnovasyon Yönetimi Sistemi performansının değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi

Bir İnovasyon Yönetimi Sistemi uygulamak tek başına bir girişim olarak hayata geçirilebilir, ancak en iyi sonuçlar sistemin organizasyonunuzun temel operasyonları ve yönetimi ile entegre hale getirilmesi, hedeflerin gerçekleştirilmesi ve performansın ölçülerek iyileştirilmesi ile ortaya çıkar.  


STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

9 Adımda Strateji Uygulama ve Sürdürülebilir Performans
(Strateji, ayakları yere basan bir şekilde performansa dönüşmeyebilir mi?)

Firma, kurum ve kuruluşların etkin şekilde tasarlanmış farklı stratejileri olabilir. Örneğin toplumsal hizmetler vermek, kamusal görevleri yerine getirmek, pazarda fark yaratmak ve rekabet avantajı kazanmak, küçülmek, büyümek, parçalanmak, birleşmek gibi... Ancak kağıt üzerinde planlanan stratejileri etkin şekilde hayata geçirme konusunda başarı oranının %10’lar seviyesinde olduğu belirtilmektedir. (Fortune Magazine)

Bizler, sizlerle birlikte strateji odaklı bir yönetim için gerekli adımları, stratejik hedeflere ulaşmak için kullanılabileceğiniz net çerçeveyi ve sürdürülebilir performansı yaratmak için doğru yaklaşım, yöntem ve araçları keşfediyor, tanımlıyor ve hayata geçiriyoruz. İlgili çalışma araçlarımız:

  • Kurumsal dönüşüm ve değişime hazırlık testleri
  • Dönüşüme olanak veren faktörler
  • Kurum stratejilerinin etkilerinin organizasyona iyi anlatılmasında sorunlar
  • Strateji yaşam döngüsü yönetimi ve kültürel uyum
  • Doğru metrikler ve APG’ler (Anahtar Performans Göstergeleri), Risk göstergeleri,
  •  QuickscoreTM (Spider strategies) ile Stratejik Performans Yönetimi
  •  Tibco Nimbus ControlTM ile başarının Stratejik Süreç Performans Yönetimi ile ölçülmesi

 

KURUMSAL YÖNETİM

Kurumsal Yönetim bir şirket veya kurumun yönetim ve kontrolünde kullanılan kurallar, uygulamalar ve süreçler sistemi olarak tarif edilebilir. Günümüzde ortaklık yapıları, bütünsel performans ve paydaşların talepleri, şirketleri ve kurumları yönetimlerinde daha üst düzey bir özen ve çaba içerisinde olmaları konusunda yönlendirmektedir.

Kurumsal Yönetim temelde bir organizasyon içerisindeki pek çok paydaşın çıkarları arasında bir denge sağlamayı içermektedir. Bu paydaşlar içerisinde hissedarlar, yöneticiler, müşteriler, tedarikçiler, finansörler, hükümet ve toplum da yer almaktadır. Kurumsal yönetim aynı zamanda bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için bir çerçeve sağlar. Bu nedenle de eylem planlarından iç kontrole,  performans ölçümünden kurumsal açıklamalara, hemen hemen yönetimin tüm alanlarını kapsamaktadır. (investopedia.com).

Organizasyonların sürdürülebilir büyüme hedefine bağlılığı, iyi kurumsal yönetim uygulamalarının günlük iş faaliyetlerin entegrasyonunu gerektirmektedir ve bu noktada VEGO sizlere yardımcı olabilir. Bizler, şirketlere yönetim politikalarını ve iş süreçlerini iyileştirme, yasal düzenlemelere uyum sağlama ve risk yönetimi gerçekleştirmelerinde destek sağlıyoruz. İlgili çalışma alanlarımız:

  • Kurumsal Yönetim Değerlendirmesi
  • Kurumsal Yönetim Politikalarının Geliştirilmesi ve Yönetimi
  • Aile Anayasaları
  • Kurulların ve Yöneticilerin Analizi ve Geliştirilmesi
  • Kurumsal Sosyal Sorumluluk 
  • Risk Yönetimi

BİRLEŞME VE SATINALMA DANIŞMANLIĞI

Bir şirket alımı veya hisselerinizi satmak için fırsatları mı kolluyorsunuz?

Hızlı büyüme ve gelişme, modern çağın en belirgin özelliklerinden birisi… Ölçek, kapsam ve beceriler yönünde büyüme ve gelişme, zaman, para, bilgi ve özellikle ağlar ve ortaklıklar dahil olmak üzere çeşitli kaynaklar gerektirir. Bahsi geçen kaynaklar çoğu kez organik olarak organizasyonların kendi imkanları ile oluşturulur ve tahsis edilebilir olmakla beraber küresel olarak her ticari ve sanayi faaliyet, büyüme yolunda ortaklık ve satın almaların albenisini hızlıca keşfetmektedir.

Birleşme ve satın almalar daha hızlı değer yaratma ve kaynakların kullanımı için optimal ve etkili bir yöntem olarak kabul edilmektedir.

Nasıl Yardım Edebiliriz?

Eğer iyi bir stratejik uyum ile mevcut işinize katkıda bulunabilecek bir işi satın almak, potansiyel bir hedef şirket ile birleşerek değer yaratmak, ya da hisse veya varlıklarınızın bir bölümünü veya şirketinizin tamamını satmak için fırsatlar arıyorsanız ve bu konular yönetim kurulunuzda konuşuluyor hale geldiyese, stratejik kararlarınızın hayata geçirmesinde size yardımcı olabiliriz.

Hisse satın almak ile ilgilenen müşteriler için "Alıcı" tarafında, hisselerini satmak isteyen hissedarlar için "Satıcı" tarafında görev alıyor, ancak aynı işlemde sadece tek bir tarafta yer alarak temsil ettiğimiz tarafın fırsatlarını tanımlıyor ve beklenen değerin ortaya çıkartılmasında onlara yardımcı oluyoruz.

Şirket evliliklerinde, birleşme ve devralma işleminin başarısını artırmaya ve işinize önemli bir değer eklemenize yardım ediyoruz. Ön değerleme desteği, işleme hazırlık ve potansiyel yaratılacak değerin maksimize edilmesi ile ilgili Satıcı taraf danışmanlığı dahil olmak üzere işlem sürecinin her aşamasının doğru ve etkin uygulanmasını sağlıyoruz.

Satıcı Tarafı danışmanlığı görevlerinde adımlar:
  1. Danışman olarak alacağımız görevin tanımı üzerinde mutabık kalma
  2. Başlangıç durumunu ve ana stratejiyi tanımlama
  3. İş planını inceleme (mevcut bir plan var ise)
  4. Çeşitli yöntem ve yaklaşımlar kullanarak mevcut bilgi ve verilerle Şirket Değerleme çalışmalarını yapma
  5. Üzerinde çalışılabilecek geçerliliği olan bir iş planı bulunmuyor ise orta ve uzun vadeli stratejik planı inşa etme ve ilgili finansal modelleri hazırlama
  6. Yaratılacak değeri maksimize etmek üzere satıcı tarafı danışmanları olarak değerleme ve işlem öncesi hazırlık desteği verme (hizmetin erken adımlarında tanımlanması gereken ayrı bir alt projedir)
  7. Şirket tanıtım belgelerini hazırlama
  8. Gizlilik sözleşmesini hazırlama
  9. Uzun ve kısa hedef listelerini belirleme
  10. Potansiyel alıcıların/yatırımcıların seçimine yardımcı olma
  11. Potansiyel alıcılar/yatırımcılarla görüşmek ve toplantılar düzenleme
  12. Teklifleri analiz ve kategorize etme
  13. Müzakerelere katılma
  14. Durum tespit sürecine (due diligence) hazırlama ve süreci kolaylaştırma
  15. Hisse alım satım anlaşmasını sonuçlandırma
Alıcı Tarafı danışmanlığı görevlerinde adımlar:
  1. Danışman olarak alacağımız görevin tanımı üzerinde mutabık kalma
  2. Başlangıç durumunu ve ana stratejiyi tanımlama
  3. Niyet mektubu ve gizlilik sözleşmesini hazırlama
  4. Satın alınabilecek potansiyellerin tespitine yardımcı olma
  5. Uzun ve kısa hedef listelerini belirleme
  6. Satın alma fiyatı beklentisini ve işlem yapısını tanımlama
  7. Potansiyel hedeflerle görüşme, ziyaret ve toplantılar düzenleme
  8. Ziyaret sonrası hedef şirketleri çeşitli yönleri ile değerlendirme
  9. ilk teklif ve fiyat müzakere stratejilerini hazırlama
  10. Müzakerelere katılma
  11. Durum tespit sürecini (due diligence) yürütme
  12. Hisse alım satım anlaşmasını sonuçlandırma

YEREL EKONOMİK KALKINMA

ÖZEL SEKTÖRÜ GELİŞTİRME

KÜMELENME VE AĞ YAPILARINI GELİŞTİRME

 
Ne yapıyoruz ?
 
Danışmanlığa başladığımız ilk günlerden başlayarak; KOBİlerin gelişimi, kümelenme, girişimciliğin geliştirilmesi, ve yerel ekonomik kalkınma projelerinde yer aldık. Sınırlı bilgi ve deneyimin olduğu dönemde zorlu bir süreçte her şeye en başından başladık, ancak bu konudaki azmimizle on yıl içerisinde önemli bir bilgi ve deneyim altyapısı oluşturmayı başardık ve bugün, Yerel ve Bölgesel Kalkınma ve Kümelenme, farklı ülkelerde üzerinde çalıştığımız önemli konulardan birisi haline geldi.
 
Bölgesel ve Ulusal Devlet Kurumlarının yerel faydalanıcı olduğu donör fonlarla finanse edilen projelerde, genellikle Birleşmiş Milletler kuruluşları olan UNIDO ve ITC ile birlikte, sektörel ve bölgesel kalkınmaya engel olan  sorunları giderme, kümeler için gerekli olan özel uzmanlık konularında hizmet etme, çevre analizi, tanısal analizler ve ihtiyaç analizleri yapma, ağ yapısının güçlendirilmesi ve işbirliklerinin arttırılması, değer ve tedarik zincirlerinin analizi ve geliştirilmeleri, kuruma özgü eğitim programları tasarlanması ve eğitim verilmesi, eylem planlarının hazırlanması ve yerel yöneticilerle birlikte uygulanması alanlarında başarılı çalışmalar yapmaktayız.
 
Bir çok farklı sektörde çalışmalar yapıyoruz; zeytinyağından metal işlemeye, petrokimya ürünleri ve plastiklerden tekstil ve ayakkabıcılığa, sağlık sektörü ürünlerinden yumurta üretimine ve daha bir çok sektöre kadar…Tüm bu sektörlerde farklı konularda sorunları çözmeye çalışıyoruz; tedarik zinciri verimliliğinden inovasyon yönetimine, etkin marka yönetiminden süreç yönetimine, ihracatı geliştirme çalışmalarından dağıtım kanalı yönetimine, insan kaynağı yönetiminden kurumsal yönetimine kadar bir çok konuda…
 
İlk başta, küme  ve kümelenmenin ne olduğunu anlamanın önemli olduğunu düşünüyoruz !
 
Küme; sektörel olarak belli bir coğrafya içerisinde yer alan ve yoğunlaşan, birbirine benzer ürün ve hizmetler üreten, benzer fırsat ve tehditlerle karşılaşan firma ve üreticileridir. Kümelerde KOBİ’ler yer aldığı gibi büyük firmalar ve hatta mikro ölçekli firmalar, destek kuruluşları, sivil toplum örgütleri, üniversiteler ve Ar-Ge kuruluşları da yer alırlar.
 
Kümeler genellikle doğal alarak ortaya çıkarlar;
  • doğal kaynaklara olan yakınlık
  • gereken insan kaynağının bölgede yoğunlaşması
  • bölgede iş geliştirme hizmetlerinin gelişmiş olması
  • gelişmiş altyapı
  • müşterilerin bölgedeki yoğunlaşmayı fark etmeleri
 
Her ne kadar firmalar yukarıdaki nedenlerle belli bir bölgede yoğunlaşsalar da, işbirliği içerisinde olmalarına engel olabilecek nedenler de vardır;
  • bilgi yetersizliği
  • zayıf ağ-işbirliği yapısı
  • farklı dil konuşma
  • farklı vizyonlar
  • karşılıklı güvenin yetersiz olması
  • teşvik edici yapının zayıf olması
 
KOBİ’lerin tüm dünyada ekonominin gelişmesinde kritik role sahip olduğunu biliyoruz ve KÜMELER bir çok konuda önemli rol oynarlar;
  • işgücü pazarının kalitesinin artması
  • ortak mal ve hizmet satınalması ile üretim maliyetlerinin düşürülmesi
  • küme markasını geliştirerek yeni pazarlara girebilme ve mevcut pazarlarda daha etkin olabilme
  • ulusal ve uluslararası düzeyde etkin lobi çalışmalarını yapabilme
  • özel uzmanlık ve danışmanlığa ulaşabilme
  • yenilik yapabilme potansiyelinin ve yenilikçi eko sistemin geliştirilmesi
  • küresel değer zincirleri içerisinde etkin rol alabilme
  • odaklanabilme ve özel konularda profesyonelleşebilme
  • finansal desteklere ulaşabilme
 
Kümeler yenilikçiliğin, yerel kalkınmanın, girişimciliğin, uluslararası pazarlara açılmanın, ve rekabetçiliğin itici gücüdür…
 
KOBİ’lerin doğru yönde gelişmelerine yön vermek, bölgesel ve ulusal bir ekonominin uzun dönemli sağlıklı büyümesi için büyük önem taşımaktadır. KOBİ’lerin problemlerini doğru şekilde anlayabilmek, araştırmak, tanımak, analiz etmek, uygulamaya yönelik yol haritaları ve çözümler hazırlamak, yön göstermek, koçluk ve danışmanlık yapmak VEGO Danışmanlığın bu konudaki rekabetçi özellikleridir…
 
…ve, uygulama;
Bölgesel/ Ulusal Devlet kurumları ile birlikte;
Firmalar ve iş insanları için sürdürülebilir ve başarılı bir gelecek oluşturabilmek için ekonomik, sosyal ve ekolojik çevrenin analiz edilmesi.
  • Planların hazırlanması, önceliklerin ve anahtar başarı göstergelerinin belirlenmesi.
  • Kümelere özel konularda eğitimler vererek çalışanların kapasitelerinin arttırılması
  • Planların paydaşlarla birlikte uygulanması
  • Küme yönetiminin kurulması, başarıya odaklı eylem planı hazırlanması ve planın hayata geçirilmesi (1-3 yıl) ve başarı/başarısızlığın ölçülmesi, öğrenme ve öğrenilen bilgilerin paylaşılması

İŞ MÜKEMMELLİĞİ MODELLERİ VE TURQUALITY

EFQM® ve TURQUALITY® Programları firma ve kurumunuzun performansını en üst düzeyde iyileştirmeniz için bir mükemmellik çerçevesi oluşturmaktadır.

TURQUALITY® (www.turquality.com)

TURQUALITY®, ‘Türkiye’ ve ‘Kalite’ kavramlarını bir araya getiren son derece iddialı bir projedir. Proje T.C. Ekonomi Bakanlığı, Türkiye İhracatçılar Meclisi (TIM) ve İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı Birlikleri (İTKİB) tarafından başlatılmıştır. Konuyla ilgili yasal çerçeve 12 Ocak 2004 tarihinde sunulmuştur.

TURQUALITY® esas olarak bir akreditasyon sistemidir ve yalnızca faydalanıcı firmaları uluslararası kapsamda kıyaslamak için değil, aynı zamanda bu firmaların markaları için uluslararası anlamda kabul edilen ‘kalite’ ve ‘yenilik’ gibi değerler hakkında farkındalık yaratmak için tasarlanmıştır.

‘Ulusal bir marka geliştirme programı’ olan TURQUALITY®’nin amacı uluslararası platformda Türk markalarının başarısını hızlandırmak ve desteklemektedir.

Bu iddialı hedeflere ulaşmak için TURQUALITY® programı vizyonunu "marka yönetiminde kalite" anlayışını kapsayacak şekilde genişleterek ve destek hizmetleri bileşenini, firma için özelleştirilmiş stratejik koçluk ve danışmanlık konularına odaklayarak vurgulamaktadır.

TURQUALITY®, firmaların markalaşma hedefi için ve böylesi karmaşık bir hedefe ulaşmada hem birey hem de ekip aktiviteleri bazında geliştirilmesi gereken kapasite, yeterlik, yetenekler ve kaynakların sağlanmasında firmalara destek sağlamaktadır. 

VEGO, TURQUALITY® programı tarafından akredite edilmiş bir hizmet sağlayıcısıdır ve TURQUALITY® maceranız öncesi hazırlıklarınızda ve uygulama dönemi boyunca sizlere gerekli kapasite, yeterlik, yetenekler ve kaynakların geliştirilmesi konularında destek sağlayacak mükemmel iş ortağınızdır. 

İŞ MÜKEMMELLİĞİ MODELLERİ ve EFQM (European Foundation for Quality Management) (www.efqm.org)

İş mükemmelliği, bir organizasyonun yapmakta olduğu tüm işler ve faaliyetlerdeki performansın sürekli olarak iyileştirilmesi ile paydaş ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak ve hatta aşmak için gösterilen sürekli çabaları ifade eden bir yönetim felsefesidir.  (www.apo-tokyo.org)

İş mükemmelliği konusunda Dünya’nın farklı yerlerinde, farklı yaklaşımlar/modeller bulunmakta ve uygulanmaktadır. Farklılaşan birçok noktaları bulunsa da, bu modellerin temel olarak benzerlik gösterdiğini söylemek mümkündür. Birçoğunun temelinde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) yaklaşımı yer almakta ve bunun yanı sıra sürekli iyileşme, iş mükemmelliği, en iyi uygulama ve kıyaslama kavramları vurgulanmaktadır. Bu modellere örnek olarak Avustralya Mükemmellik Modeli, Amerikan Baldrige Modeli (Performans Mükemmelliği için Baldrige Kriterleri), Kanada İş Mükemmelliği Çerçevesi, Deming Ödülü, Singapur Kalite Ödülü Çerçevesi ve Avrupa Kalite Yönetim Vakfı Modeli (EFQM Excellence Model) verilebilir.

İş mükemmelliği modelleri genellikle destek alınan ve öz-değerlendirme yönetimi ile uygulanan, organizasyonların güçlü ve gelişmeye açık yönlerini ortaya koyan, sonrasında ise yapılması gerekenlere ilişkin rehberlik sunan modellerdir. Değerlendirmede sıklıkla kullanılan yöntem, organizasyonun çerçevesi önceden tarif edilmiş olan bir dizi kritere ilişkin puanını hesaplamak ve bu hesaplamaları değerlendirilen organizasyonun iç veya dış kıyaslamalarında kullanmak olarak karşımıza çıkar. İş Mükemmelliği değerlendirmesinin çıktıları üst yönetim ekiplerine, organizasyon için istenilen sonuçlara ulaşmada alınması gereken kararları sağduyu ile değerlendirme olanağı sunar.

Mükemmellik konusunda Türkiye’de yaygın olarak Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilmiş olan EFQM Mükemmellik Modeli benimsenmiştir ve yaklaşık 20 yıldır bir yönetim ve kurumsal performans değerlendirme aracı olarak kullanılmaktadır. EFQM’in ulusal işbirliği ortağı Türkiye Kalite Derneği’dir (KALDER).

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı mükemmel kuruluşları “…tüm paydaşlarının beklentilerini karşılayan veya aşan üstün performans gösteren ve bu performansı sürdüren…” organizasyonlar olarak tanımlamaktadır. (www.efqm.org)

Paydaşlar organizasyonun içerisinden ve dışarısından kişiler olabileceği gibi organizasyonun performansına etkisi olan veya çıkarı bulunan diğer organizasyonlar da olabilir. Örneğin paydaşlar: hissedarlar,  müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, kamu ve toplum temsilcisi kuruluşlar olabilmektedir.

Söz konusu organizasyon ister bir kamu kuruluşu, üniversite, hastane ya da ister küresel çapta faaliyet gösteren bir firma veya KOBİ olsun; mükemmellik felsefesi, organizasyonun bütününde benimsenip hayata geçirilerek kuruluşun performansının iyileştirilmesine ve paydaş beklenti ve ihtiyaçlarının beklenenin üzerinde karşılanmasına olanak verebilir.

EFQM Mükemmellik Modeli, Avrupa İş Mükemmelliği Ödülü kapsamında uygulanmakta olan modeldir ve ödül süreci de Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından yürütülmektedir. Bu model özellikle Avrupa’da ve daha önce de ifade edilmiş olduğu üzere Türkiye’de ulusal iş mükemmelliği ve kalite ödülleri çerçevesinde kullanılmaktadır.

Model kapsamında ele alınan 9 kategori bulunmaktadır (www.efqm.org):

  • Liderlik
  • Strateji
  • Çalışanlar
  • İşbirlikleri ve Kaynaklar
  • Süreçler, Ürünler ve Hizmetler
  • Çalışanlarla İlgili Sonuçlar
  • Müşterilerle İlgili Sonuçlar
  • Toplumla İlgili Sonuçlar
  • İş Sonuçları
EFQM Mükemmellik Modelinin temel kavramları ise şunlardır:
  • Müşteriler için Değer Katma
  • Sürdürülebilir bir Gelecek Yaratma
  • Kurumsal Yetenekleri Geliştirme
  • Yaratıcılık ve Yenileşimden Faydalanma
  • Mükemmel Sonuçları Sürdürme
  • Çalışanların Yetenekleri ile Başarma
  • Çeviklikle Yönetme
  • Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik

MÜKEMMELLİK MODELLERİNİN FAYDALARI 

KAR AMACI GÜDEN KURULUŞLAR İÇİN

İş Mükemmelliği modellerinin kuruluşunuza yönelik genel faydaları aşağıdaki gibi listelenebilir:

  • İş mükemmelliği modelleri, kuruluşunuzun mevcut durumu ile ilgili bir değerlendirme yapmanıza olanak verir.
  • Yapılan değerlendirme aynı zamanda kuruluşunuzun performansını ulusal ve uluslararası alanda diğer kuruluşlarr ile kıyaslamanızı sağlar.
  • Organizasyonunuz içinde ve farklı kuruluşların organizasyonları arasında en iyi uygulamaları öğrenmek ve yaymak için ortak bir çerçeve sunar.
  • Bağımsız değerlendiriciler tarafından gerçekleştirilen dış değerlendirme ile kuruluşunuzun mevcut durumunun bir dış göz tarafından değerlendirilmesini sağlar.
  • İş Mükemmelliği Değerlendirme sonuçları doğrultusunda kuruluşunuzun kamusal tanınma sağlayacak bir kalite ya da mükemmellik sertifikasına veya ödülüne layık görülebilir.
  • Özellikle KOBİ'lere stratejileriyle uyumlu bir şekilde büyüme ve yayılımlarını gerçekleştirme yönünde sistematik ve sağlam bir sistem kurmaları ve geliştirmeleri için destek sağlar.

Yapılan birçok araştırma özellikle KOBİ'lerde İş Mükemmelliği modellerinin, hızlı karar verme ve uygulama yeteneklerine sahip oldukları için büyük organizasyonlara kıyasla daha belirgin operasyonel ve finansal faydalara daha kısa zamanda ulaşılabildiğini göstermektedir. İş mükemmelliği modellerinin KOBİ'lere yönelik faydalarına ilişkin aşağıdakiler sayılabilir:

  • Organizasyondaki tüm farklı fonksiyonlar, birimler, süreçler ve sistemlerin istenilen iş sonuçlarını üretme yolunda birlikte ne kadar iyi çalıştığını anlamak için kuruluşa yardımcı olmak ve bu şekilde yöneticilerin ve çalışanların organizasyonlarını daha iyi anlamalarını sağlayarak daha doğru ve yerinde kararlar almalarını desteklemek.
  • Yöneticiler ve çalışanların kuruluşlarının mevcut durumu ve karşılaşılan temel sorunların neler olduğu konusunda ortak bir görüşe sahip olmalarını sağlamak; bu sorunlar ile mücadelede onları bir araya getirerek kuruluşun geleceğe taşınmasına olanak vermek. 
  • KOBİ’lerin tüm iyileştirme girişimlerini, araç ve tekniklerini entegre eden bütünleşik bir iyileştirme ve geliştirme stratejisi benimsemelerine ve uygulamalarına ön ayak olarak onlara çeşitli organizasyonel iyileştirme girişimlerini yönetmek ve uyumlandırmak konusunda kapsayıcı bir çerçeve sunmak. Örneğin:  İyileştirme Ekipleri, Yalın uygulamalar, SPC (İstatistiksel Süreç Kontrol), ISO9001, ISO14001 ve Kurum Karnesi uygulamaları…
  • İş fırsatları ve tehditlerinin geniş bir çerçevede tespit edilerek değerlendirilmesine ve ilgili konulara odaklanılmasına yardımcı olmak. İş Mükemmelliği modelleri, genel çerçeveleri itibariyle ‘strateji’, ‘liderlik’, ‘iş gücü odaklılık, ‘operasyon odaklılık’ gibi başlıklar üzerinde yoğunlaşmaktadırlar. 
  • KOBİ'lere, öz-değerlendirme yöntemiyle tıpkı bir danışman gibi organizasyonlarının yönetimini ve mevcut durumunu düzenli olarak değerlendirme olanağı vermek ve bu vesileyle işlerin geliştirilmesi ile risklerin tespit edilerek yönetilmesi konularında gereken özenin sağlanıyor olduğundan emin olmak. 

KAR AMACI GÜTMEYEN ORGANİZASYONLAR İÇİN

EFQM gibi mükemmellik ya da kalite modelleri özellikle kar amacı güden şirketler için performans iyileştirme ve sürdürülebilirliğe ulaşmada etkin araçlar olarak kabul edilmektedir ancak bu modellerin kar amacı gütmeyen kuruluşlardaki (Örn: STK’lar) uygulamalarında bazı zorluklar ortaya çıkabilmektedir. Aslında bu modeller tıpkı şirketler gibi kar amacı gütmeyen organizasyonlar için de oldukça uygundur. Çünkü kar amacı gütmeyen kuruluşların da şirketlere /kar amacı güden kuruluşlara benzer ihtiyaçları bulunmaktadır. Örneğin onların da ürünlerini ve hizmetlerini sunmakta oldukları müşterileri vardır, faaliyetlerini sürdürmek için gelir elde etmeye ihtiyaç duyarlar, kendilerini ve ürün ve hizmetlerini tanıtmaları gerekmektedir ve kesinlikle tüm paydaşlarının memnuniyet seviyesi hakkında bilgi sahibi olmak ve bu seviyeyi arttırmak istemektedirler.

Bu nedenle kar amacı gütmeyen organizasyonlar, organizasyonel sürdürülebilirliklerini sağlamak ve özellikle de içerisinde faaliyet göstermekte oldukları günümüz dinamik ve karışık çevrelerindeki mücadele alanlarını aşmak için artan bir oranda çaba göstermektedirler. Kar amacı gütmeyen kuruluşlar için sürdürülebilirliği sağlamak, sektör içerisinde ve dışında artan rekabetin yanı sıra devlet fonlarındaki belirsizlikler, ekonomik zorluklar nedeniyle özel bağışlarda azalmalar gibi sorunların da gündeme gelmesiyle oldukça zorlu bir göreve dönüşmektedir. Buna bağlı olarak, kar amacı gütmeyen kuruluşlar için performans iyileşmesini sağlamak ve arttırmak bu zorlu ortama karşılık verebilmek için etkili bir yöntem olarak görülmekte, mükemmellik ve kalite modelleri de sürdürülebilirliğe ulaşma hedefi için performans iyileştirme stratejisi olarak kullanılmaktadır.

Kar amacı gütmeyen kuruluşlar tarafından Mükemmellik ve Kalite Modelleri bir öz-değerlendirme ve performans iyileşmesini planlama aracı olarak kullanılabilir. Bu modellerin uygulanması ile kar amacı gütmeyen organizasyonların elde edeceği faydalar, kar amacı güdenlerin elde edecekleri ile oldukça benzerdir. Model değerlendirmeleri kar amacı gütmeyen organizasyonlarda organizasyonun bir bütün olarak nasıl çalıştığını anlamaya yardımcı olur, en iyi uygulamalar hakkında bilgi ve iletişim sağlar, değerlendirme sonuçları aracılığıyla organizasyonun performansının benzerleri ile kıyaslanmasına olanak verir ve kalite ve performans iyileştirme doğrultusunda takip edilecek bir plan ya da çerçeve sunar. 

Ancak şunu da vurgulamak gerekir ki, kar amacı gütmeyen organizasyonlar için mükemmellik ve kalite modellerinde olduğu üzere, kalite ve performans artışını sürekli bir iyileştirme süreç döngüsü içerisine entegre etmek oldukça zorlu olabilmektedir. Bu kısmen organizasyonun misyonu ve amaçlarını takip etme hedefinden ayrılıp ayrılmadığına dair oluşabilecek endişeler ve kısmen de bu modellerde kullanılan terminolojiden kaynaklanabilmektedir. Örneğin, Kotler ve Lee (2005) tarafından yapılan bir çalışmada Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve kar amacı gütmeyen organizasyonların misyonları arasında, özellikle de Kurumsal Sosyal Sorumluluğun tanımı gereği toplumu geliştirmeye odaklanmayı içerdiği dikkate alındığında, son derece güçlü bir uyum tespit edilmiştir. Aslında kurumsal sosyal sorumluluk çabaları şirketlerdense kar amacı gütmeyen organizasyonlara daha uygun olarak görülebilir, çünkü zaten toplumun iyileştirilmesi ve geliştirilmesi konularına odaklı faaliyetleri bulunmaktadır. Ancak kar amacı gütmeyen kuruluşlar kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerine yoğunlaştıklarında, temel misyonları ve amaçlarından uzaklaşıp kaynaklarını farklı konulara yönelttiklerine dair bir algı oluşabilmekte ve destekçilerini kaybetme konusu gündeme gelebilmektedir. Sonuç olarak, mükemmellik ve kalite modellerinin uygulanması, kar amacı gütmeyen organizasyonlar için son derece faydalıdır. Ancak kendilerine özgü endişelerini giderecek ve ihtiyaçlarını tatmin edecek uyarlamaların dikkate alınması ile bu fayda daha da arttırılabilecektir.

VEGO, mükemmellik yolculuğunuzda, kurum veya kuruluşunuzun performansınızı iyileştirmek ve faaliyetlerinizde paydaşlarınızın ihtiyaç ve beklentilerini sürekli aşan bir performans sunabilmeniz için mükemmel çözüm ortağınızdır. 

İş Mükemmelliği Modelleri hakkında daha fazla bilgi almak için aşağıdaki linkleri de ziyaret edebilirsiniz: 
Baldrige Performans Mükemmelliği Programı (http://www.nist.gov/baldrige/)
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Modeli (http://www.efqm.org/en/)
Singapur Kalite Ödülü (SQA) (http://spring.gov.sg/BE)

EFQM ve KURUM KARNESİ (BSC)

Dünya’nın çeşitli yerlerinde geliştirilmiş, performans artışı, kalite ve hem yönetim hem de operasyonlarda mükemmellik hedefine odaklanan farklı iş mükemmelliği modelleri ve yönetim çerçeveleri olduğunu biliyoruz. Bunlar içerisinde Kurum Karnesi ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı’nın Mükemmellik Modeli öne çıkan ve yaygın olarak kullanılan iki yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca bu iki modelin organizasyonlarda performansı izleme, ölçme ve iyileştirme faaliyetleri için birlikte ve tamamlayıcı olarak kullanılmasının kurumsal organizasyona önemli faydaları olduğu ve katma değer sağladığı sıklıkla ileri sürülmektedir.

Öncelikle, her iki yaklaşımın da oldukça benzer yönleri olduğunu söyleyebiliriz. İki yaklaşım da temelinde organizasyonel performansın geliştirilmesi hedefine güçlü bir bağlılık taşımaktadır, yapısal bir süreci takip etmektedir ve ölçüm temellidir. Her iki yaklaşım da iyileşme ve gelişme yönündeki her faaliyette adeta görünmez bir planlama, tasarım, uygulama, gözden geçirme, öğrenme ve geribildirimleri kullanarak iyileşme döngüsünü takip etmektedir. Bunun yanı sıra hem Kurum Karnesi, hem de EFQM Modeli kar amacı güden büyük, orta ve küçük boyutlu işletmelerin yanı sıra, kamu kuruluşları ve kar amacı gütmeyen diğer kuruluşlar içerisinde de etkin şekilde uygulanabilir, bütünsel bir çerçeve sunmaktadırlar.

Ancak şunu da ayrıca vurgulamak gerekir ki, her iki yaklaşımın da başarısı ve sürdürülebilirliği öncelikle üst yönetimin uygulamaya bağlılığı ve bunu sahiplenmesine bağlıdır. Ancak bu şekilde uygulanan çerçevenin kurum veya kuruluş boyunca yayılmasını, tüm çalışanlar tarafından benimsenerek hayata geçirilmesini sağlayabilirler. 

KURUM KARNESİ VE EFQM AYNI ANDA VE BÜTÜNLEŞİK OLARAK NASIL KULLANILABİLİR?

Kurum Karnesi metodolojisi, kurum ve kuruluşların tüm faaliyetlerinin kurum stratejisi ve vizyonu ile uyumlandırılmasına odaklanan, bunun yanı sıra iç ve dış iletişimin iyileştirilmesini ve performansın stratejik hedefler doğrultusunda izlenmesini sağlayan bir stratejik planlama ve performans yönetim sistemidir. Kurum Karnesi Harvard İşletme Okulu’ndan Dr. Robert Kaplan ve David Norton tarafından “performans ölçümünde kullanılan geleneksel finansal ölçütlere, finansal olmayan diğer stratejik performans ölçütlerini ekleyerek yöneticilere ve üst düzey yetkililere organizasyonel performans hakkında daha ‘dengeli’ bir görüş sunmayı amaçlayan bir performans ölçme sistemidir” (www.balancedscorecard.org).

Kurum Karnesi uygulamalarının kurum ve kuruluşlara sağladığı bazı temel ve önemli faydalar şunlardır: 

  • kurumsal stratejiyi odaklı, operasyonel ve ölçülebilir terimlere indirilerek tarif etmek
  • faaliyetleri stratejik planlama ile uyumlu olarak gerçekleştirmek
  • üst yönetim ekibinin zamanını ve çabalarını temel konu ve sorunlara odaklamak
  • bireylerin ve ekiplerin hedefleri ile organizasyonel hedefler arasında doğrudan bağlantı kurulmasını sağlayarak stratejik birlik ve devamlılığı sağlamak
  • bireyler ve ekiplere kendi performanslarının bir bütün olarak organizasyonel performansı nasıl etkilediği ve performansları ile organizasyona nasıl katkı sağladıkları hakkında bilgi sağlamak
  • kurumsal stratejiler ve stratejik öncelikler hakkında etkin iletişim kurulmasını sağlamak ve sürdürmek
  • daha iyi analiz ve kaynak tahsisi yapmak; yatırım kararlarında alternatifleri doğru değerlendirmek
  • sorumluların açık bir şekilde belirlenmesine olanak vererek, iş sonuçları için hesap verilebilirliği sağlamak
  • geçmiş performansı sürekli ve düzenli olarak değerlendirerek ve öğrenerek, gereken hallerde stratejik değişikliklere karar vermek ve hayata geçirmek
EFQM Modeli ise, tüm kurum veya kuruluş boyunca uçtan uca kullanılacak bütünsel bir yaklaşım sunar ve organizasyonun güçlü ve/veya iyileştirmeye açık alanlarını belirlemek için bir tanı aracı olarak kullanılır. Model, organizasyonel performansın iyileştirilmesine odaklı bir öz-değerlendirme sağlamaktadır. Bu bütünsel yaklaşımın faydaları içerisinde organizasyon içerisindeki her düzeyde performans iyileştirme yönünde bir heyecan yaratmak, organizasyonun kendisinden veya dışından kaynaklanan en iyi uygulamaların herkes tarafından paylaşılmasını sağlamak ve tüm bunların yanı sıra sürekli öğrenmek ve performansı iyileştirmek için bir çerçeve sunmak sayılmaktadır.  (Gaelle Lamotte & Geoff Carter 2000)

Her ne kadar Kurum Karnesi ve EFQM Modeli benzerlikler taşısa da, iki yaklaşımın da birbirinden farklılaşan güçlü yanlarının bulunduğunu söylemek mümkündür. Bu nedenle iki yaklaşımın eş zamanlı ve tamamlayıcı olarak birlikte kullanılması birçok organizasyon için son derece mantıklı ve faydalı olabilmektedir.

Örneğin, EFQM Modeli bir kuruluşun stratejik planlamasını nasıl yönettiğine baktığında planlama sürecinin uygun olarak tanımanmış olup olmadığı, düzenli ve yapısal olarak uygulanıp uygulanmadığı, gözden geçirilip geçirilmediği ya da oluşturulmasında paydaşların katkısının sağlanıp sağlanmadığı konularına yanıtlar arar. Ancak model özünde belirlenen stratejinin kalitesine odaklanmaz. Kurum Karnesi gözüyle bakıldığında ise tam tersine stratejinin geçerliğine ve ulaşılabilirliğine odaklanılmakta, stratejik planlama sürecinin kalitesi ya da iyileştirilmesi konuları geri planda kalmaktadır. 


YUKARI ÇIK